Ingen sköterskebrist på barnonkologen vid Nus

På barnavdelning 3 vid Norrlands universitetssjukhus i Umeå är bemanningssituationen stabil och alla vårdplatser hålls öppna. En helt annan bild än den som Barncancerfondens granskning av barncancervården i Sverige visade nyligen med en omfattande brist på sjuksköterskor och att var fjärde vårdplats saknas eller hålls stängd.

Granskningen visar att barncancercentrumet vid Nus har lätt att rekrytera personal, att det inte råder någon brist på vårdplatser och att tillgången till sjuksköterskor är god.

– Det är faktiskt så att sköterskor står på kö för att börja jobba hos oss och det är förstås väldigt roligt, säger Eva Sjödin Eriksson, avdelningschef.

Grunden till det stabila läget är att man arbetat långsiktigt och systematiskt med arbetsmiljön. Hela arbetsplatsen med samtliga yrkeskategorier är delaktiga i det fortlöpande arbetsmiljöarbetet. Medarbetarenkäter visar att personalen trivs och har en stor yrkesstolthet. Målet är att avdelningen ska bli certifierade som en hälsofrämjande arbetsplats i landstinget, där högt satta kriterier måste uppfyllas. Ansökan om detta är inskickad i november.

– Vi gör hela tiden uppföljningar av arbetsmiljön och det är otroligt glädjande med så goda resultat. Samtidigt vet vi att en bra arbetsmiljö hela tiden måste vårdas och underhållas. Kompetenstappet kan gå fort om någon erfaren medarbetare slutar. Det kan sätta igång en negativ spiral, säger Ulrika Norén Nyström, barnonkolog och medicinsk chef.

– Det har varit en lång resa och tidigare har klimatet på arbetsplatsen inte alls varit lika bra. Vi är väldigt ödmjuka inför de resultat vi ser idag. Vi har lärt oss en hel del på vägen som vi gärna delar med oss av till andra, säger Eva Sjödin Eriksson.

Svårt att koppla bort jobbet

För några år sedan var situationen helt annorlunda. Då visade medarbetarundersökningar att många hade svårt att koppla bort jobbet och att det var svårt att sätta professionella gränser i relationen med patienter och anhöriga. Personalen upplevde också att de jobbade jämt och ständigt var trötta.

– Det är väldigt givande men också krävande att jobba med cancersjuka barn och deras familjer, säger Ulrika Norén Nyström.

Ledningen konstaterade att det behövdes mer tid för återhämtning och ett första steg var att testa arbetstidsmodellen 3-3 som infördes 2009 för all omvårdnadspersonal. Den har fallit väl ut och har bidragit till att öka trivseln och motivationen i arbetsgruppen.

– Det är en modell där moroten består av att en heltidsarbetande i praktiken arbetar 85-88 procent men får lön för 100 procent. En viss del av arbetstiden ligger som bufferttid, 6 %, vilket ger ett glesare schema och arbetsgivaren bjuder på en arbetstidsförkortning på mellan 12 och 15 %, säger Eva Sjödin Eriksson.

Bufferttiden blir en bank med tid som arbetsledningen kan använda vid korttidsfrånvaro och semester. Bufferttid kan också användas för att bemanna upp verksamheten i perioder med högre belastning.

– En oberoende kartläggning visar att det är en kostnadsneutral modell i relation till traditionell schemaläggning. Den fungerar bra i den dygnet runt-verksamhet som vi bedriver. Vi har ytterst lite övertidsarbete med den här modellen och jag har faktiskt aldrig behövt beordra ut bufferttid, vi klarar bemanningen över året. Vi hjälps alla åt och då blir det mindre belastning, säger Eva Sjödin Eriksson.

Fler utvecklingsvägar

Tidigare tyckte personalen att ansvarsfördelningen mellan yrkesgrupperna var otydlig och att det fanns för få utvecklingsvägar. Förutom att tydliggöra ansvarsfördelning, utveckla och effektivisera ronderna, införa läsrapport och att jobba mer i team, blev det viktigt att hitta vägar till kompetensutveckling.

– Man måste få ta ansvar och chansen att utvecklas. Ska vi kunna attrahera ny kompetent personal krävs det att vi kan erbjuda utvecklingsvägar. Det patientnära arbetet är givetvis grunden men det behövs också andra sätt att utveckla kompetensen på, säger Ulrika Norén Nyström.

På Barn 3 erbjuds sjuksköterskor och undersköterskor/barnsköterskor, som arbetat en längre tid att få ett eget ansvarsområde, vilket innebär att hålla sig uppdaterad och bevaka forskningen inom ett visst område, t.ex. smärta eller nutrition. För att ge förutsättningar för det får man frikopplingstid, som man schemamässigt prioriterar högt. Med ansvarsområde följer att man ingår i arbetsplatsens utvecklingsgrupp som driver utvecklingsfrågor gemensamt.

– Det handlar i grunden om att vi är ett kunskapsföretag och måste hålla oss i framkant för att hänga med. De medarbetare som har särskilda ansvarsområden ska förmedla nyheter till kollegorna så att vi har tillgång till ny kunskap inom omvårdnad. Vi testar regelbundet nya arbetssätt och i dialog med arbetsgruppen kan det som fungerar bra bli till nya rutiner på hela avdelningen, säger Eva Sjödin Eriksson.

Kunskapsöverföring och mentorskap

Det ges också möjligheter att vidareutbilda sig, t.ex. att specialisera sig som barnsjuksköterska och barnsköterska inom ramen för sin anställning. Vidare arbetar man på Barn 3 med mentorskap och låter seniora medarbetare vara förebilder både när det gäller arbetsplatskulturen och viktig kompetensöverföring. Detta arbete görs med stöd av mentorskapsprogrammet, som finns inom landstinget.

– Vi måste bli bättre på att ta tillvara och vårda den kompetens vi har. När vi sätter scheman så är det viktigt att se till att varje arbetspass har tillräckligt hög kompetens. Många seniora sjuksköterskor har administrativa uppgifter som en del av sina tjänster, men de har alltid en fot kvar i det patientnära arbetet. Det är jätteviktigt för de är bra bollplank och bidrar med kunskap och rutin till arbetsgruppen, säger Eva Sjödin Eriksson.

Ständigt bättre

En annan viktig aspekt för stabiliteten på arbetsplatsen är att det finns en kultur kring att arbeta med ständiga förbättringar och att delaktigheten är hög. Utgångspunkten är ett värdebaserat förhållningssätt med patientens bästa i centrum. En väl fungerande kommunikation mellan yrkesgrupper och arbetslag är grundläggande.

Varje sjuksköterske/barnsköterska-team har något som kallas ”liten daglig spegling” där man ställer fyra frågor: Vad har vi gjort bra? Vad kunde vi ha gjort annorlunda? Hur har vi kommunicerat? Har vi sett några brister/risker? Representanter för teamen träffar sedan arbetsledningen ett flertal gånger per vecka i den ”stora speglingen” och lyfter det som kommit upp. Syftet är att fånga upp strul och risker som kan lyftas till arbetsmiljöronden och åtgärdas.

– Vi vill att personalen ska trivas och att stanna kvar på barn 3. Vi är väldigt stolta över det vi har åstadkommit gemensamt under de här åren. Men vi kommer inte att luta oss tillbaka. Vi måste hela tiden underhålla arbetsmiljön och vara lyhörda och fånga upp det som fungerar och det som inte fungerar bra. Annars kan vi snabbt tappa allt vi har byggt upp tillsammans, säger Ulrika Norén Nyström och Eva Sjödin Eriksson.

Mer information
Eva Sjödin Eriksson, avdelningschef, 072-746 02 58, 090-785 02 58 eller eva.sjodin@vll.se

Vänliga hälsningar
Thomas Jonsson
Kommunikationsstaben
Västerbottens läns landsting