3 grundläggande ledarskapsprinciper vi kan lära oss av från tech-industrin

Kontaktperson: Sanna Göransson, Marketing Coordinator, Oliver Wyman. E-mail: sanna.goransson@oliverwyman.com

STOCKHOLM, 15 AUGUSTI 2024 - Oliver Wyman, en del av Marsh McLennan (NYSE: MMC), skriver i en ny rapport hur etablerade företag kan blomstra i turbulenta tider.

Två affärsvärldar håller på att kollidera. På den ena sidan finns de etablerade företagen, som kan skryta med ett rikt arv av väl befästa varumärken och verksamheter. På den andra sidan finns den snabba teknikvärlden, som exemplifieras av företag som Apple och Microsoft, som har mönster som kan vara lärorika för de etablerade företagen. Efter att ha levt och arbetat i båda världarna diskuterade jag tre principer som kan hjälpa företagsledare att hantera komplexitet och osäkerhet i mitt senaste TEDxWalden Pond-talk, ”Thriving In Turbulent Times”.

1. Förstå megatrender som formar disruption
Den verkliga orsaken till disruption är en konvergens av megatrender. Vissa är trender i beteende - vad är ”det” som människor vill dra in i sina liv? Det är mycket bättre att ta itu med de ”jobb som ska göras”, problem som spelar roll (det vill säga sådana där kunderna har en genuin önskan om framsteg). Sedan finns det samhällstrender - vad kommer samhället att acceptera eller förkasta? Ofta är det regleringar eller ett ökande tryck på reformering av regleringar som signalerar samhällstrender, och tekniken utvecklas i takt med dessa trender. Även om teknik väcker stor fascination och investerarnas iver bör den ses som en möjliggörare, inte som den främsta drivkraften, för andra krafter som är på gång och som får världen att tippa över mot ett nytt normalläge.

Så i stället för att omedelbart rikta uppmärksamheten internt mot befintliga tillgångar och produkter måste företagen börja med att observera, förstå relevanta megatrender och ställa skarpa frågor om de krafter som verkar och hur snabbt de verkar. Att formulera rätt frågor är mycket viktigare än att försöka hitta svar.

Låt oss utveckla detta lite med ett exempel. Hur kommer det sig att eldrivna fordon är så omvälvande? Jag hävdar det: Det är konsumenternas växande önskan och globala politiska trender mot en framtid med nollutsläpp och en naturpositiv framtid, i kombination med bekvämligheten att köpa en bil på nätet och få den ”servad” med en nedladdning av programvara medan den står på din uppfart. Det finns verkliga problem som måste lösas för att få till stånd en utbredd tillväxt och användning av elbilar, till exempel ökad tillgång till laddstationer, men trendlinjen är förutsägbar.

Omvälvande krafter är alltså kända och utlöses av megatrender som kan observeras och spåras. Frågan skiftar från ”Kommer det att ske en omvälvning?” till ”När kommer den?” och ”Är jag förberedd, på rätt väg och i rätt hastighet?”

2. Lär dig genom strategiskt utformade experiment
När disruptiva krafter slår till och resultaten verkar oundvikliga - digitala plånböcker, strömmande TV, datoriserade bilar - är timing verkligen viktigt. Jag har ofta sett en tendens bland företag att ta vara på stora omvälvande möjligheter genom att satsa allt. Men en stor satsning kan ta kostsamma resurser och ledningens uppmärksamhet i anspråk för tidigt, och med ett resultat som inte är överväldigande. Det kan dämpa entusiasmen och ge ett falskt intryck av att möjligheten inte var värd att satsa på från början.

Det finns många exempel på detta, särskilt inom finanssektorn. Vissa företag försökte lansera nya banker, medan andra gjorde försök med fintech-produkter. I många fall handlade det om ”sidovagnsexperiment” som inte fokuserade på de svåra utmaningarna med att omvandla kärnverksamheten. Vissa av dessa var utan tvekan för tidiga, andra var dyra förvärv som hade alltför stora förväntningar på synergieffekter.

Tyvärr är det alltför ofta som etablerade aktörer går för långt på det här sättet och förhindrar möjligheten att lära sig viktig kunskap. En mer användbar strategi skulle vara att lansera några väl utformade experiment för att testa olika vägar till framtiden och för att lära sig mer om marknadstiming. Det är här som teknikvärlden tillhandahåller en spelbok som etablerade företag kan använda sig av, med vissa modifieringar. Startup-modellen förespråkar stegvisa grindar som låser upp investeringar baserat på att man bygger upp en övertygelse, går från övertygelse till förtroende och, om så är lämpligt, gör ett varaktigt åtagande. Det är ett aktivt experiment som skapas tillsammans med kunderna för att ta reda på det verkliga problemet och informera om lämpliga åtgärder, oavsett om det handlar om att svänga eller fortsätta.

Låt oss ta det aktuella ämnet generativ artificiell intelligens (AI), och AI mer generellt. Vad kan generativ AI betyda för ditt företag om du är en etablerad aktör? Gäller det bäst för kundanskaffning eller kundservice? Komplexa eller rutinmässiga processer? Och bör medarbetarna anpassa sina arbetssätt för att kunna ta sig an nya, AI-drivna arbetsuppgifter?

I det här exemplet finns det en tydlig uppfattning om att AI kommer att förändra arbetet och skapa nytt värde. Men förväxla aldrig en klar uppfattning med ett kort avstånd. Takten i införandet är mindre känd. Och utmaningen att förändra arbetsmetoder och beteenden är inte trivial och kan bara läras genom att göra. Väl utformade experiment kan hjälpa till att förstå det okända och hjälpa ledare att bli övertygade och få ökat självförtroende.

3. Skala med självförtroende och engagemang
Nu är det dags att utnyttja din skalfördel som ett vapen och gå från självförtroende till uthålligt engagemang. Det är dags att hålla dem, inte vika dem, och agera med mod och uthållighet för att ta sig igenom turbulens.

Även här erbjuder den tekniska innovationsvärlden en modell som etablerade företag kan följa och skräddarsy med sina unika fördelar. Stage-gate-modellen från tekniksektorn kräver skiftningar i intensitet och fokus i takt med att ett företag bygger upp en produkt med riktiga kunder. Det viktigaste i de senare skedena är att bibehålla laserfokus på att nå väsentlighet. Det finns användbara ramverk för att bättre förstå denna kapplöpning (i synnerhet av min tidigare partner och vän Geoff Moore, gurun bakom ”Chasm-Crossing” och ”Zones To win”). Utmaningen här är att skilja skalningsrörelsen från både business as usual (BAU) och test-and-learn, bob-and-weave-experimentet som inramas av den andra principen.

Ledare för teknikföretag i sena skeden förändras antingen från sina jag i tidiga skeden eller byts ut mot en ledare som är ”nära börsintroduktion” och som brinner för att skala upp ett företag som har visat att det har produkter och lösningar som är värda stor uppmärksamhet från kunderna. Nu är det dags att befästa ledningen och bygga ett uthålligt företag med så mycket momentum som möjligt.

Det är här som en etablerad organisation kan vara formidabel - med fördelar som det tar åratal för ett nystartat företag i ett sent skede att uppnå. Ledare för etablerade företag bör ta tillfället i akt att använda sina unika ”kronjuveler”, som kundräckvidd, varumärke, balansräkning och geografisk närvaro.

Konsekvenser för transformationsledare
Ofta fokuserar etablerade företag på utbudssidan av ekvationen. Men när man ställs inför snabbt föränderliga och osäkra förhållanden kan det vara mer användbart att börja vid efterfrågekedjans slutpunkt och förstå megatrender. Därefter måste ledarna agera som - eller samarbeta med - disciplinerade innovatörer och anamma en test-och-lär-strategi med aktiva experiment. Slutligen är det dags att fördubbla insatserna och utnyttja skalfördelar för att skilja sig från mängden. Dessa tre nyckelprinciper kan göra skillnad när det gäller att minska riskerna med förändringsresor och säkerställa att de ger verkligt värde för investerare, medarbetare och kunder.

Läs orginalartikeln här.

Författare: Rick Chavez, Partner, Oliver Wyman.