Skulptören som blev förälskad i sin staty - om Pygmalion och ledarskap

I den grekiska mytologin berättas om en cypriotisk skulptör vid namn Pygmalion som fattade sådant tycke för och vårdade så ömt den kvinnliga staty av elfenben han skulpterat så att hon sedermera kom till liv. Hur Pygmalions sociala liv såg ut i övrigt tarvar naturligtvis vidare spekulationer men oavsett detta så har han kommit att ge namn åt ett kraftfullt fenomen inom ledarskapsforskningen, nämligen den så kallade pygmalioneffekten (se exempelvis Avolio m fl., 2009 och Kierein & Gold, 2000 för meta-analyser). Detta fenomen tar sig uttryck i ett slags självuppfyllande profetia där en individs uppfattning och förväntningar på en eller flera andra individers kompetens och förmåga efterhand tenderar att besannas. Orsaken tros vara att den uppfattning man har om en människa påverkar det beteende man uppvisar gentemot densamme. Detta gör att personen i sin tur tenderar att börja uppvisa mer av det beteende man förväntade sig. Tror man att en person är kompetent och begåvad så kommer han eller hon med andra ord, via pygmalioneffekten, att agera och prestera på ett mer kompetent och begåvat sätt.

Den antagligen mest kända studien av detta fenomen utfördes av Robert Rosenthal och Lenore Jacobson (Rosenthal & Jacobson, 1968; vilket gjort att pygmalioneffekten även brukar gå under namnet rosenthaleffekten). De administrerade ett begåvningstest till eleverna i 18 grundskoleklasser. Efter att testet var genomfört så informerades berörda lärare om vilka 20 procent av eleverna i respektive klass som (utifrån testresultatet) kunde anses särskilt lovande och begåvade. Lärarna fick veta att dessa elever, under kommande läsår, sannolikt skulle förbättra sina studieresultat betydligt mer än sina klasskamrater. Efter åtta månader testades alla elever på nytt, med samma begåvningstest, och mycket riktigt så visade det sig att de 20 procent som ansetts särskilt lovande hade förbättrat sina testresultat klart mer än övriga elever. Det enda kruxet i kråksången var att de elever som i förväg sagts ha stor potential var slumpmässigt utvalda av forskarna. Det innebär att de i genomsnitt varken var bättre eller sämre än sina klasskamrater när terminen startade utan att skillnaden mellan dessa elever och övriga enbart stod att finna i huvudet på lärarna.

Ett annat exempel på detta är hämtat från en israelisk studie inom det militära där nya rekryter skulle till att påbörja sin tjänstgöring (Eden & Shani, 1982). Instruktörerna fick där veta vilka rekryter som presterat bäst på testerna vid mönstringen. I själva verket (precis som i föregående studie) så hade mönstringsförrättarna i samverkan med de ansvariga forskarna dragit lott om vilka rekryter som skulle förses med de bästa testvärdena från mönstringen. Naturligtvis så kände varken instruktörer eller rekryter till att de deltog i ett experiment. Detta för att inte deras naturliga beteendemönster skulle påverkas. Efter 15 veckors träning så hade de rekryter som instruktörerna trott haft störst potential uppvisat betydligt bättre resultat på en rad prestationsmått såsom exempelvis skytte, stridstaktisk förståelse och orientering jämfört med de övriga rekryterna.

En förklaring till Pygmalioneffekten är att en persons positiva förväntningar på en annan tar sig uttryck i positiva ord och handlingar vilka gradvis börjar internaliseras hos den andre såtillvida att denna också upplever mer positiva förväntningar på sig själv och sin förmåga. Detta främjar i nästa steg såväl inre motivation som bättre prestation. Frågan är då hur man som ledare kan gå tillväga för att förmedla höga positiva förväntningar om en annan individ. Det hela bygger ju på att man i första läget hyser en optimistisk och positiv grundinställning till vad man tror om och förväntar sig av sina medarbetare. Om man i själva verket har låga förväntningar, blir effekten den motsatta då så att dessa internaliseras hos medarbetarna vilket medför försämrade prestationer? Dessvärre så fungerar det på det sättet att den självuppfyllande profetian då slår åt andra hållet, något som brukar gå under namnet golemeffekten (Kierein m fl., 2000).

Detta innebär med andra ord att en förutsättning för att kunna främja kompetensbehovet och goda prestationer är att man börjar med sig själv och sin grundläggande uppfattning om enskilda individer och grupper samt om mänsklig kompetens och förmåga i allmänhet. Om man hyser tvivel om andras förmåga att lära sig och att kunna prestera på en godtagbar nivå så finns risken att man får detta tvivel besannat. Det första steget man då måste ta är att ställa sig själv frågan:

• Ifall jag hade haft höga positiva förväntningar på denna individ/grupp, vad skulle de se mig göra och vad skulle de höra mig säga som fick dem att ta till sig mina höga förväntningar?

Ett sätt att finna svaret på ovanstående fråga är att fundera över de personer och/eller grupper som man de facto har höga positiva förväntningar på och lista hur ens eget beteende skiljer sig åt gentemot dessa jämfört med beteendet som man uppvisar mot de som man har lägre förväntningar på. Därefter handlar det om att försöka agera som om man verkligen hade höga förväntningar. En mer vetenskaplig utgångspunkt till hur man ska göra (eller snarare inte göra) är den forskningssammanställning som Jere Brophy (Brophy, 1983) gjorde över konkreta beteenden som man i vetenskapliga studier funnit att lärare i högre utsträckning uppvisar gentemot studenter/elever som de har låga förväntningar på (i listan nedan kallade för LF)  jämfört med studenter/elever som de hyser höga förväntningar på. Nedan följer ett några av dessa:

• Ger LF mindre tid att besvara frågor.
• Ger LF svaret på frågan eller ber någon annan svara hellre än försöka utveckla svaret genom att repetera frågan, komma med ledtrådar eller ställa en ny fråga.
• Ger LF uppmuntran och beröm vid olämpliga tillfällen, såsom exempelvis vid felaktiga svar.
• Kritiserar LF oftare för fel de begått.
• Ger LF beröm för goda och korrekta insatser mindre ofta.
• Ger överlag mindre uppmärksamhet till LF och samspelar mindre med dem.
• Ber LF att svara på frågor mindre ofta.
• Placerar LF längre ifrån sig i klassrummen.
• Ställer lägre krav på LF.
• Uppvisar färre leenden gentemot LF.
• Visar upp ett mindre bekräftande kroppsspråk, såsom ögonkontakt, nickningar, luta sig framåt etc.
• Kortare och informationsfattigare återkoppling/svar på frågor från LF.

Även om ovanstående är hämtat från studier i skolmiljö där pygmalioneffekten visat sig vara än starkare än i vuxna arbetsrelationer mellan chefer och medarbetare så är de flesta av dessa beteenden direkt tillämpbara och relevanta även där (Kierein m fl., 2000). Ta till exempel en arbetsplatsträff där du själv närvarar som medarbetare. Hur skulle du känna det om din arbetsledare gav dig mindre tid att tänka igenom frågor, log glatt och visade ögonkontakt åt andra men inte åt dig, och kritiserade dig för ett fel som du gjort men sade inget om kollegan som gjort ett minst lika stort klavertramp? Är jag helt fel ute om jag tror att detta skulle påverka dig negativt, såväl känslomässigt som motivationsmässigt?

Med andra ord, dina tankar om dina medarbetare är viktiga, och kontentan i ovanstående resonemang är att du ska agera som om du hade höga förväntningar på dem. Men jag ska vara noga med att poängtera att det inte bara handlar om att förmedla höga förväntningar. Väl så viktigt är att förmedla några förväntningar över huvudtaget och att göra detta på ett tydligt sätt. Gallupinstitutet har genomfört den enskilt största medarbetarundersökningen, där mer än tio miljoner medarbetare världen över under några decennier fått besvara frågor om hur de upplever sin arbetssituation. I dessa undersökningar har man utkristalliserat tolv faktorer som konsekvent visat sig vara extra tydligt relaterade till hur väl medarbetarnas trivs, hur engagerade de känner sig och hur väl de presterar. Dessa tolv faktorer formuleras i egenskap av frågor och presenteras utförligt i boken 12: Elements of great managing (Wagner & Harter, 2007) och den första av dessa, som medarbetare i Gallups undersökningar har att ta ställning till är: ”Jag vet vad som förväntas av mig på arbetet.”

Det är lätt att förstå vikten i detta. Tänk dig själv att komma till arbetet dag ut och dag in och inte ha en aning om vad du ska göra. Hur du än försöker så vet du inte ifall din prestation är tillräcklig eller ens lämplig. Utan tydliga förväntningar på vad man ska göra, i vilken omfattning och med vilken kvalitet så kan man antingen välja att inte göra någonting alls eller att chansa och hoppas att det faller i god jord. Om man chansat fel ett antal gånger och fått arga ögat från chefen eller arbetskamraterna, men inte fått vidare information om vad man ska göra i stället så är sannolikheten stor att man förr eller senare väljer att sätta sig med armarna i kors alternativ erbjuder sina tjänster till en annan arbetsgivare. Tydliga förväntningar förser oss med en känsla av stabilitet och kontroll. De gör att vi vet vad vi ska förlägga vår tid och energi på och de ger oss ett ramverk att hänga upp våra prestationer på, så att vi själva eller med någon annans hjälp kan utvärdera i vilken mån vårt beteende och prestation levt upp till förväntningarna.

Stefan Söderfjäll, Fil. Dr (ur den kommande boken om motivation och ledarskap)