Om att vara omedvetet inkompetent.

Oavsett om man utgår ifrån den enskilda individen, teamet/gruppen eller hela organisationen så är förmågan att identifiera och rätta till sina misstag och tillkortakommanden en viktig förutsättning för att kunna lära och utvecklas. Ta exempelvis säljaren som inte noterar att hans tjatande gått ett steg för långt eller arbetslaget som missar de defekta produkter som passerar kvalitetskontrollen och släpps ut i handeln. I båda fallen får oförmågan att identifiera och lära av misstagen kostsamma följder.

För vissa uppgifter så erbjuder prestationen en omedelbar automatisk kvalitetsåterkoppling. Detta är till exempel fallet för pilkastaren som siktar på bulls eye (den lilla cirkeln i tavlans mitt) men i stället perforerar tapeten vid tavlans sida. I andra situationer är prestationen betydligt mer svårbedömd och erbjuder inte samma omedelbara och objektiva återkoppling. I dessa situationer är bedömningen av prestationens kvalitet och feedbacken på densamma upp till den/de som presterat, alternativt till någon utomstående som betraktat deras prestation (ex. en chef, fotbollstränare, medarbetare etc.). Under dessa förutsättningar så är det naturligtvis viktigt att den som bedömer prestationen någorlunda väl förmår avgöra huruvida den var bra, mindre bra eller rent av usel. Dessvärre visar forskningen att vi har svårt att bedöma även de prestationer där det finns en objektivt bästa lösning eller ett tydligt rätt och fel. Att då bedöma prestationen i mer komplexa och utdragna situationer är knappast enklare.

I en serie uppmärksammade studier av Justin Kruger och David Dunning publicerade i den vetenskapliga tidskriften Journal of Personality and Social Psychology (Kruger & Dunning, 1999) studerades människors förmåga att bedöma sin egen och andras prestation på en rad olika uppgifter (t ex. logiska problem, grammatiska uppgifter etc.). Den allmänna tendensen var, i linje med tidigare forskning, att vi tenderar att överskatta våra prestationer, kompetenser och förmågor och att vi anser oss vara en aning bättre än genomsnittet.

Det som var unikt för denna studie var att överskattningen av den egna prestationen visade sig vara alldeles särskilt påtaglig hos de som presterat allra sämst, något som är att beskriva som en omedveten inkompetens. Förklaringen till detta är enligt artikelförfattarna en avsaknad av meta-kognitiv förmåga, vilken i stort innebär förmågan att kunna särskilja ett korrekt från ett felaktigt svar på en uppgift, oavsett om det är man själv eller någon annan som utfört den.

Intressant i sammanhanget var att denna omedvetna inkompetens tycktes förekomma även vid andra typer av uppgifter än de som hade ett objektivt rätt svar, till exempel vid uppgifter som gick ut på att bedöma hur humoristiska olika vitsar var (vilket sedan jämfördes med bedömningarna av en grupp professionella komiker). De som hade lägst överenstämmelse med komikernas bedömningar var också de som mest överskattade sin egen förmåga att bedöma vad som var roligt.

Sammanfattningsvis så fann man således att de personer som var mest inkompetenta också var de som var mest blinda för detta faktum. De överskattade sin humor, logik och språkliga förmåga i en omfattning som inte gick att skönja hos de mer kompetenta.

Paradoxalt så är det med andra ord de som skulle ha störst vinning i att upptäcka och förbättra sina undermåliga prestationer som tycks ha svårast att upptäcka dem i första läget, givet att ingen (med bättre vetande) talar om det för dem.

Utifrån resultaten av denna studie kan man göra några (i mitt fall två) reflektioner och rekommendationer. För det första, när vi ska bedöma hur väl en individ, grupp eller hel organisation har presterat under ett projekt, uppdrag eller en period så bör man sträva efter att hitta så objektiva prestationsindikatorer som möjligt. De subjektiva upplevelserna av prestationen är helt enkelt på tok för opålitliga. Detta har, som komplement till Kruger och Dunnings studie, visat sig i bland annat två meta-analyser där man studerat hur väl subjektiva prestationsbedömningar stämmer överens med objektiva prestationsmått (Bommer m fl., 1995; Rich m fl., 1999).

I dessa meta studier (där man undersökt de sammantagna resultatmönstren från många oberoende studier) slås fast att upplevd prestation är ett ytterst klent mått på objektiv dito. Faktum är att den subjektiva bedömningen av en prestation inte förklarar mer än ca 25 % av variansen i den faktiska prestationen. Lik förbaskat så förlitar sig många chefer och ledare på dessa ”tunna” mått vid exempelvis prestationsutvärderingar av personal och medarbetare. Det är sant att objektiva prestationsmått inte alltid är lätta, eller ens möjliga, att tillgå. Detta är dock en klen ursäkt för att inte försöka identifiera dem. Som lök på laxen så levereras dessa opålitliga prestationsutvärderingar i många fall högst formellt en gång om året på någon form av sammantagen prestationsutvärdering där många av de prestationer som faktiskt utvärderas samt tänket och upplevelsen av desamma kan ha fallit mer eller mindre i glömska och därmed blir svåra att utvärdera och dra lärdom från.

För det andra så visar Kruger och Dunnings eminenta studie att subjektiva felbedömningar är extra allvarliga för de individer som själv saknar kompetens och förmåga inom området. Det vill säga, ju mer inkompetent individen som gör bedömningen av egen eller andras prestation och förmåga är själv, desto mer otillförlitlig blir bedömningen. Vad värre är, desto mer omedveten är individen om detta faktum. Konsekvenserna av detta torde rimligen bli allvarligare ju högre upp i organisationen vi återfinner den inkompetenta personen. Ju viktigare beslut som ska fattas (som har stor betydelse för många inblandade personer/grupper), desto viktigare att beslutsfattaren äger förmågan att göra kvalificerade kvalitetsbedömningar av olika handlingsalternativ, likväl som korrekta utvärderingar av beslutens utfall.

Det finns ett antal åtgärder en organisation kan vidta för att minska risken för omedveten inkompetens och dess potentiellt negativa konsekvenser. Det första är, som redan berörts, att i den mån det är möjligt söka identifiera och utgå ifrån objektiva mått vid de fall där man är intresserad av prestationen hos en individ, grupp eller organisation. Den andra rekommendationen är att arbeta evidensbaserat och utsätta sina beslut och åtgärder för systematiska prövningar med hjälp av vetenskapliga verktyg och metoder. Exempelvis bör man sträva efter att utföra och noggrant utvärdera pilotstudier och experiment på mindre, avgränsade delar av organisationen innan åtgärderna kavlas ut överallt. Detta tar förvisso en del tid och resurser i anspråk, men det gör också att dysfunktionella beslut och strategier kan identifieras i ett tidigt skede och därmed motas vid grind. Detta är med all säkerhet ett förhållningssätt som skulle visa sig ha en god ROI (return on investment) för de organisationer som tillämpar det.

Slutligen bör man sträva efter att kontinuerligt utbilda och träna alla individer i en organisation i de färdigheter som krävs för att utföra deras respektive arbetsuppgifter. Chefer och ledare bör få träning i hur man leder organisationer och andra människor, grupper bör få träning i hur man arbetar som grupp och samtliga medarbetare bör erbjudas nödvändig kunskap i de faktiska arbetsuppgifterna och alla dess moment. Kruger och Dunning visade i sin studie att träning/utbildning av de som tidigare presterat sämst inte bara gjorde att de började prestera bättre. De blev dessutom mer medveten om sin egen inkompetens och förmådde därmed i större utsträckning se när de gjort fel och när de gjort rätt.

Utifrån det sistnämnda så har, paradoxalt nog, utbildning och träning således den konsekvensen att man inte bara blir bättre på sina arbetsuppgifter. Man blir dessutom mer medveten om sin inkompetens, vilket kanske kan vara ett pris väl värt att betala i detta sammanhang.

Ovanstående är hämtat från Stefan Söderfjälls bok "Behovsanpassat ledarskap".

Referenser

Bommer, W., Johnson, J., Rich, G., Podsakoff, P., & Kenzie, S. (1995). On The Interchangeability of objective and subjective measures of employee performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 48, 587-605.

Kruger, J., och Dunning, D. (1999). Unskilled and unaware of it: How difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments. Journal of Personality and Social Psychology, 77, 1121-1134.

Rich, G., Bommer, W., MacKenzie, S., Podsakoff, P., & Johnson, J. (1999). Apples and apples or apples and oranges? A meta-analysis of objective and subjective measures of salesperson performance. Journal of Personal Selling & Sales Management, 19, 41-52.