Om att vara "mjukfast" i konflikter

Konflikter är, på gott och ont, en del av den mänskliga samvaron, inte minst i en organisation. Att samla en grupp individer för att utföra en eller flera arbetsuppgifter leder ofrånkomligen till att det uppstår olika uppfattningar om saker och ting, och olika uppfattningar kombinerat med negativa känslor (irritation, ilska, bitterhet) är det som vi menar med en konflikt. Konflikter kan ligga på lur under ytan, likt en landmina, där inblandade parter gör allt för att tassa runt det känsliga ämnet för att slippa obehaget att släppa lös det monster som man föreställer sig att konflikten är. De kan också vara öppna och ta sig uttryck i allt från konstruktiva meningsutbyten vid personalmötet till regelrätta slagsmål.

Vid sidan av att konflikter i sig kan se olika ut så har människor också olika sätt att förhålla sig till konflikter. En del människor tycker att konflikter är i stort sett det obehagligaste de kan vara med om, och gör därför allt i sin makt för att hålla sig undan detta hotfulla tillstånd. De går ogärna in i diskussioner och ger omedelbart med sig om de ändå råkar hamna i en smärre meningsskiljaktighet med någon annan. Andra människor är en aning mer luriga i det att de vid själva meningsutbytet agerar ungefär som ovanstående person, men därefter går iväg och gör allt i sin makt för att underminera motparten (genom att prata bakom ryggen, på olika sätt sabotera, skriva anonyma lappar och sätta upp i personalrummet etc.). Sedan har vi de målsökande robotarna som tycks ha gjort det till sitt primära syfte i livet att nosa upp varenda liten tendens till konflikt för att där med full kraft attackera motparten och detronisera denne (eller åtminstone dennes argument). Till sist har vi också de som faktiskt varken drar sig undan, underminerar eller detroniserar, utan som tar tag i konflikten och försöker hantera den konstruktivt på ett ödmjukt men ändå tydligt och bestämt sätt, i syfte att finna en lösning som så långt det är möjligt tillmötesgår samtliga inblandade parters intressen.

Det är en stor fördel om den som är ledare tillhör den sistnämnda kategorin. De tre först nämnda konflikthanteringsstilarna ställer till med ännu större oreda om de tillämpas av en person i ledande befattning än om de brukas av dennes underställda. En undvikande chef skapar förvirring och oreda, en underminerande chef skapar otrygghet och bristande tillit och en målsökande robot till chef skapar fullständig skräck. Förvirring, bristande tillit och rädsla är knappast någon god grogrund vare sig för främjandet av samhörighetsbehovet eller för goda arbetsprestationer. Vad inryms då i ett konstruktivt och effektivt konflikthanteringsbeteende? Fisher, Ury och Patton, i den mer eller mindre klassiska boken om förhandling, Getting to Yes, beskriver fyra viktiga förhållningssätt i en konstruktiv konflikthantering (Fisher, Ury, & Patton, 1999). Jag väljer att beskriva detta tillvägagångssätt som att vara ”mjukfast” i sitt sätt att hantera konflikter, då det i mångt och mycket handlar om att ta tag i problemet med fast och stadig hand men att vara mjuk mot personen med vilken man har en konflikt.

Det första steget i detta är att separera personen från problemet. En av de vanligaste tankefällor som vi mer eller mindre dagligen ramlar ner i går under det föga tilltalande namnet det fundamentala attributionsfelet (Ross, 1977). Detta beskriver vår övergripande tendens att lägga allt för stor betydelse i människors inre egenskaper och att samtidigt underskatta betydelsen av yttre faktorer vid förståelse och förklaring av mänskligt beteende. Det vill säga, när vi ser en annan människa utföra ett beteende så tenderar vi att förklara det med att det är sådan som personen är snarare än med att det är den situation som personen befinner sig i som gör att han/hon beter sig på detta sätt.

Det fundamentala attributionsfelet gör sig gällande i större utsträckning när vi bedömer andra människors beteende än när vi bedömer vårt eget, något som kallas för aktör/observatör effekt (Frank & Gilovich, 1989). Detta gäller inte minst vid negativa beteenden och tillkortakommanden där vi bedömer andra hårdare än oss själva (t ex. Han slog mig därför att han är dum; Jag slog honom därför att han retades). Detta tankefel medför ett problem vid konflikter då det får oss att betrakta vår motpart i konflikten som en besvärlig person medan vi själva enbart reagerar på personens beteende. Kruxet i kråksången är att motparten med allra största sannolikhet också lider av samma tankefel och därmed tycker att du är dum och orättvis medan han/hon bara reagerar på hur du beter dig. Vips så har en ond konfliktspiral skapats som snabbt leder ner i fördärvet och som knappast bidrar till att lösa det problem som förorsakade pajkastningen i första läget.

Med andra ord, var medveten om att en persons oönskade beteende (t ex att personen glömt bort att göra en beställning, underpresterat i ett projekt, kommit för sent till dagens möte etc.) kan ha en orsak som ligger utanför vederbörande. Undersök vilka faktorer som personen upplever kan ha bidragit till att problemet uppstod. Sammantaget, ta ett fast tag i det problematiska beteendet men var mjuk med personen.

Det andra förhållningssättet i en effektiv konflikthantering handlar om att fokusera på intressen snarare än ståndpunkter. I de flesta konflikter så är parterna oense om en sakfråga, där de har olika synpunkter på vad de önskar. Ofta fastnar konflikten enbart vid deras ståndpunkter, utan vidare undersökning av vilka deras bakomliggande intressen och önskemål är. Det leder ofta till en kompromisslösning som ingen av parterna är särskilt nöjd med. Det klassiska (ja, jag vet, banala) exemplet är de två syskonen som bråkar om vem som ska få den sista apelsinen i fruktskålen. Ståndpunkten (som vädras på en ljudnivå motsvarande en hårdrockskonsert) är att bägge vill ha den, och för att undvika bullerskador så ingriper den välmenande föräldern och delar apelsinen i två halvor. Ljudvolymen avtar dock inte då bägge syskonen nu plötsligt riktar sin ilska mot föräldern. Syskon nummer ett nu i upplösningstillstånd därför att en halv apelsin bara räcker till ett halvt glas nypressad apelsinjuice. Upprördheten hos syskon nummer två är sprungen ur problemet att det rivna skalet från en halv apelsin inte är tillräckligt för att baka den paj som var målet.

Lärdomen ur detta är att alltid sträva efter att fråga motparten i en konflikt om vilka de bakomliggande behoven, motiven och intressena är som de önskar tillgodose och att vara öppen med vilka dina egna behov och intressen är. På så vis kan man i bästa fall undvika eventuellt onödiga kompromisser som ändå inte gör någon glad och istället hitta en lösning som på bästa sätt tillgodoser bägge parters önskemål.

Förhållningssätt nummer tre i väl fungerande konflikthantering är att undersöka alternativ för ömsesidig vinning. När steg nummer två är avklarat, och de inblandades egentliga motiv och behov har kartlagts, så innebär detta steg att tillsammans försöka hitta kreativa förslag och alternativ på hur man ska kunna tillgodose, eller rent av att överträffa, allas intressen. Försök att undvika att falla tillbaka till kompromisslösningar allt för snabbt, utan att ha gett detta steg en ordentlig chans. Om ni inte själva kommer på kreativa lösningar för hur ni ska kunna möta samtligas behov, bjud in utomstående som får komma med sina idéer och förslag.

Det fjärde, och sista, förhållningssättet är att insistera på att använda sig av objektiva, och i förväg bestämda, kriterier för beslutsfattande snarare än att fatta beslut baserade på en kamp mellan viljor eller en kohandel. Detta för att säkra att samtalet leder fram till en så rättvis lösning som möjligt om ståndpunkter och de bakomliggande behoven och intressena skiljer sig åt. Om exempelvis två personer är oense om vilken bakgrundsfärg man önskar ha på hemsidan så skulle ett objektivt beslutskriterium kunna vara att testköra bägge varianterna och se hur många unika besökare de får, samt hur länge genomsnittsbesökaren stannar på sidan. Om den ena färgen lockar fler besökare som stannar under längre tid så är valet klart. Gör det varken till eller från så skulle nästa objektiva kriterium kunna vara att låta en större grupp oberoende bedömare få ange vilken variant de tycker bäst om och fatta beslut utifrån detta, alternativt som en sista utväg att dra lott om saken. Det viktiga är att kriterierna för hur beslutet ska fattas är överenskomna i förväg.

Om man som ledare anammar dessa fyra förhållningssätt så kommer man dessvärre inte att slippa konflikter i framtiden. Men man kommer förhoppningsvis att hantera dem på ett bättre sätt, med ett bättre utfall i såväl prestationer som bevarade relationer.

Stefan Söderfjäll