Motiverade medarbetare - onödigt fluff eller en underutnyttjad konkurrensfördel

När man träffar på företagsledare från olika organisationer så möts man ofta av en viss skepticism när man försöker föreslå att de skulle kunna vinna på att se över sin verksamhet för att skapa bättre förutsättningar för autonomt motiverade (en känsla av att drivkraften till att agera kommer inifrån en själv) och engagerade medarbetare. Det är lätt att förstå eftersom motivation är något som inte direkt går att ta på och där den direkta kopplingen till ekonomiskt resultat är svårare att utläsa med blotta ögat än vad som är fallet när man exempelvis köper in nya smidigare IT-system, gör nedskärningar i personalstyrkan, upprustar maskinparken, eller köper upp nya bolag.

Att genomföra insatser som främjar medarbetarnas inifrån kommande motivation upplevs många gånger som tidskrävande, lite luddiga och högst osäkra avseende ifall de har någon egentlig verkan på den nedersta raden. Då känns det betydligt enklare och säkrare att genomföra instrumentella åtgärder i likhet med de ovan nämnda, och absolut inget ont om dessa, men det är att riskera låta en gigantisk konkurrensfördel gå till spillo att inte ta medarbetarnas inställning och engagemang på allra största allvar.

Betydelsen av autonomt motiverade/engagerade medarbetare för en organisation har påvisats i otaliga vetenskapliga studier, och en kortfattad representativ översikt av resultaten från denna forskningsmängd går att utläsa nedan (se Stairs och Galpin, 2010 för den fullständiga sammanställningen):

Motivation/engagemang styr medarbetarnas välbefinnande och närvaro

• Engagerade medarbetare är frånvarande i genomsnitt <3 arbetsdagar jämfört med >6 dagar för oengagerade medarbetare (Flade, 2003).
• Engagerade medarbetare hade i genomsnitt fyra sjukdagar färre på ett år än engagerade medarbetare, vilket motsvarar ca 45000 kr per medarbetare/år (Gallup i People Management, 2004).
• I ett Fortune 100 företag i tillverkningsindustrin hade arbetslag med lågt engagemang 8 % frånvaro jämfört med 4,8 % i arbetslag med högt engagemang (DDI, 2005).

Motivation/engagemang styr personalomsättning

• Oengagerade medarbetare säger att de har för avsikt att sluta på sitt jobb inom ett år 10 gånger oftare än engagerade medarbetare (Flade, 2003).
• Organisationer med engagerade medarbetare har 4 % lägre personalomsättning än organisationer med oengagerade medarbetare, motsvarande ca 1 miljon i kostnad per enhet/avdelning och år (Harter, Schmidt och Keyes, 2002).
• De mest motiverade medarbetarna är upp till 87 % mindre benägna att lämna sin arbetsplats (Corporate Leadership Council, 2004).
• En 10 % ökning i engagemang kan reducera en medarbetares ambition att lämna sin arbetsplats med 9 % (Corporate Leadership Council, 2004).
• I ett Fortune 100 företag i tillverkningsindustrin hade arbetslag med lågt engagemang 14,5 % personalomsättning jämfört med 4,1 % i arbetslag med högt engagemang (DDI, 2005).
• I Europa har 3 % av högt motiverade medarbetare intentionen att byta arbetsgivare jämfört med 35 % av lågt motiverade medarbetare (Towers Perrin Global Workforce Study (Europe) i Towers Perrin, 2006).

Motivation/engagemang påverkar medarbetarnas prestationer och ansträngningar

• De mest motiverade medarbetarna presterar 20 % bättre och gör på eget initiativ 57 % mer opåtvingade arbetsuppgifter (Corporate Leadership Council, 2004).
• En 10 % ökning i engagemang kan öka en medarbetares ansträngningar med 6 % och förbättra prestationen med 2 % (Corporate Leadership Council, 2004).

Motivation/engagemang påverkar kvalitet

• I ett Fortune 100 företag i tillverkningsindustrin inträffade kvalitetsfel 100 gånger oftare hos de mest oengagerade medarbetarna jämfört med de mest engagerade (DDI, 2005).

Motivation/engagemang påverkar säljprestation

• Säljavdelningar som låg bland de 25 % högsta i termer av medarbetarnas upplevda engagemang/motivation hade i snitt ca 600-800 tkr högre omsättning än övriga (Harter m fl., 2002).
• En poängs ökning i en enkät som mäter medarbetares engagemang kan leda till en månatlig försäljningsökning med ca 2 miljoner för en normalstor affär (Barber, Hayday och Bevan, 1999).

Motivation/engagemang påverkar intäkter

• Företag med hög motivation och tillfredsställelse hos medarbetarna presterade 6 % större intäktsökning än branschgenomsnittet. Företag med omotiverade/otillfredsställda medarbetare presterade 9 % sämre än genomsnittet (ISR i People Management, 2005).
• En signifikant ökning i medarbetarnas engagemang i en normal S&P 500 organisation var relaterad till en omsättningsökning på ca 700 miljoner kronor (Watson Wyatt 2006/2007 WorkUSA Survey rapporterad i Watson Wyatt, 2007).

Motivation/engagemang påverkar vinst

• Affärsenheter med de mest engagerade medarbetarna hade i genomsnitt 1 % till 4 % bättre vinst än övriga, vilket motsvarar antingen succe eller fiasko för många organisationer (Harter m fl., 2002).
• Företag med medarbetare som var mer motiverade/engagerade än genomsnittet ökade sin vinst med 2,06 % och sin marginal med 3,74 % under en 36-månaders period, jämfört med en minskning med 1,38 % resp. 2.01 % för företag med medarbetare som var mindre motiverade/engagerade än genomsnittet (ISR, 2004 i Personnel Today, 2005).

Motivation/engagemang påverkar kundnöjdhet

• Det råder ca 3 % skillnad i kundnöjdhet mellan organisationer med hög nivå av medarbetarengagemang och organisationer med lågt dito, med fördel för de förstnämnda (Harter m fl., 2002).

Motivation/engagemang påverkar ägarnas utdelning

• I företag där 60-70 % av medarbetarna var motiverade/engagerade var den genomsnittliga återbörden till ägarna ca 15 % bättre än i företag där 49-60 % av medarbetarna var motiverade/engagerade (Hewitt, 2004 i DDI, 2005).
• Företag med hög grad av motivation/engagemang hade en ökning med 27,8 % per andel, jämfört med en minskning med 11,2 % för de företag med låg grad av motivation/engagemang (ISR, 2006).

Om man studerar ovanstående ett slag så inser man snabbt att huruvida medarbetarna i en organisation är motiverade och engagerade har en direkt avgörande betydelse för hur väl organisationen lyckas prestera. Genom att känna till, och beakta de faktorer som påverkar människors inställning till det som de håller på med så kan man åstadkomma stora effekter på verksamhetens nedersta rad.

Allra störst betydelse för huruvida medarbetarna utvecklar en sund motivation och engagemang till sitt arbete har deras närmsta chef (se exempelvis Amabile & Kramer, 2011), varför väl avvägda och innehållsligt relevanta stöd- och utbildningsinsatser riktade mot denna målgrupp torde ha alla förutsättningar för en god återbäring. Detta är något som forskning också påvisat (se exempelvis Avolio m fl., 2009 för en meta-analys).

Dock så är det då viktigt att ledare i olika organisationer får rätt kunskap och rätt verktyg att arbeta med, vilket inte alltid är fallet. De behöver lära sig vad som skapar verkliga förutsättningar för att människor ska utveckla en autonom och inifrån kommande drivkraft till sitt arbete. De behöver få kännedom om att människor bär på grundläggande psykologiska behov av kompetens (känsla av att man bemästrar de utmaningar man ställs inför och att man kontinuerligt lär sig och utvecklas), samhörighet (känsla av att höra samman med andra människor och ha goda ömsesidiga relationer) och autonomi (känsla av att man själv äger rätten till sina tankar, känslor och handlingar). De behöver också bli varse att det sätt som många organisationer (kanske även deras egen) är styrda idag snarare motverkar tillfredsställelsen av dessa behov. När chefer och ledare förstår detta, och också vågar ta steget till konkret handling, så kommer de inte bara att se effekten i termer av gladare och nöjdare medarbetare och kunder, utan också i termer av grönare siffror på kalkylbladets nedersta rad. Först då kommer medarbetarnas motivation och engagemang att verkligen tas på allvar, men knappast förr.

Stefan Söderfjäll, Fil. Dr