Ledare? Var proaktiv, sätt upp utmanande mål men glöm inte att skapa tillit

Att vara proaktiv snarare än att vara reaktivt i sin arbetsroll är sällan en dum idé. I en färsk studie som publicerades i Journal of applied psychology undersöktes hur chefers proaktiva beteende och målsättningar hänger samman med arbetsgruppers prestationer samt hur detta samband påverkades av medarbetarnas tillit till sin chef.

Somliga tar sig an sina sysslor på ett proaktivt och planerande sätt medan andra låter saker ske och agerar därefter. Kanske är det ett personlighetsdrag som får oss att skilja oss åt vad det gäller målmedvetenhet och planerande. Kanske är det tillfälligheter och dagsform. Hur som helst visar tidigare forskning att ett proaktivt förhållningssätt till sina arbetsuppgifter är förknippat med godare resultat. I en studie av Crossley, Cooper och Wernsing som nyligen publicerades i Journal of applied psychology (2013, Vol. 98. No. 3, 540-549) tittade forskarna närmare på hur distriktschefers proaktiva beteende i form av utmanande målsättningar påverkade arbetsgruppers prestationer. Vidare undersökta man om tilliten till chefen påverkade hur väl medarbetarna lyckades uppnå de mål som chefen satt upp.

Hur gick de tillväga?

Studien genomfördes i en stor amerikans säljorganisation där personalen var uppdelad enligt 50 geografiska distrikt. För varje distrikt fanns en distriktschef som under sig hade 480 gruppledare. Varje gruppledare ansvarade för en säljgrupp och arbetade alltså direkt under distriktschefen.

Forskarna lät varje gruppledare göra en bedömning av i vilken utsträckning de upplevde sin distriktschef som proaktiv samt uppskatta hur pass mycket tillit de kände för sin distriktschef. På så vis fick man för varje distriktschef ett mått på proaktivitet och tillitskapande. Därtill noterade forskarna hur stora säljmål i dollar räknat som distriktscheferna satte för säljgrupperna. Därigenom kunder forskarna också bedöma hur pass utmanande mål respektive säljchef tenderade att sätta. Avslutningsvis registrerade man också de faktiska säljsiffrorna för respektive säljgrupp. Med all data insamlad kunder forskarna sedan analysera de hypotetiska sambanden (se bilden ovan).

Vad kom man fram till?

Efter att en serie statistiska analyser hade genomförts kunde forskarlaget dra ett antal slutsatser:

1)  Graden av proaktivt beteende som distriktscheferna uppvisade var förknippat med säljarnas faktiska säljsiffror. Högre grad av proaktivt beteenden innebar bättre säljprestation.

2)  Effekten som chefernas proaktiva beteende hade på säljarnas prestation berodde till viss del på hur utmanande mål de satte upp. Chefer som uppvisade högt proaktivt beteende satte i regel mer utmanande mål vilket resulterade i bättre säljprestationer bland säljarna.

3)  Hur starkt sambandet mellan proaktivitet/utmanande mål och säljarnas prestation var påverkades av hur mycket tillit medarbetarna hade för sin chef. Säljare under chefer som både var proaktiva genom att sätta utmanande mål och som upplevdes som tillitsfulla uppvisade generellt sett bäst säljprestationer.

Slutsatser?

Även om den aktuella studien inte till fullo gör det möjligt att sluta sig till om det är proaktivtet och målsättningar som de facto påverkar prestationerna så visar den på tydliga samband. Det skulle möjligen kunna vara så att sambanden gäller i motsatt eller båda riktningarna. Detta skulle med andra ord innebära möjligheten att det faktiskt var så att chefer till redan duktiga säljare generellt sett satte högre mål då de kände stort förtroende för sina säljare och att detta fick dem att uppfattas som värda tillit. Studier med samma design gör det inte möjligt att utesluta sådana alternativa förklaringsmodeller. Detta till trots gör resultaten gällande att goda säljprestationer generellt sätt är att vänta om chefen är proaktiv, sätter utmanande mål och dessutom lyckas vinna sina medarbetares förtroende.

Källa

Crossley,C. D., Cooper, C. D. & Wernsing, T. S. (2013) Making Things Happen Through Challenging Goals: Leader Proactivity, Trust, and Business-Unit Performance. Journal of applied psychology, 98(3), 540-549.