Innovation handlar om jordmån

"Våga steget trots att du tvivlar. Både i min yrkeskarriär och i mitt privatliv har jag prövat nya saker och funnit att det fungerat i mer än nittio procent av fallen. Jag är glad att jag har gjort det och jag skulle inte vilja ha det på något annat sätt. Även de tio procent av erfarenheterna som blev obehagliga har hjälpt mig att uppskatta de övriga nittio procenten desto mer" . Dave Christensen, delägare, Ernst & Young

Jag fick en gång på en ledarskapsutbildning från en av deltagarna frågan om det överhuvudtaget är möjligt att tänka en helt ”ny” tanke eller om alla tankar redan är tänkta av någon annan eller på något sätt bygger på tidigare tankegångar. Mitt svar var att jag inte hade den blekaste men att deltagaren gärna fick försöka ge sitt svar på saken. Till saken hör att denna deltagare antagligen är den roligaste människa jag någonsin träffat på och när han stegade fram för att utveckla sitt resonemang om nya eller gamla tankar så anade jag att jag skulle komma att få anledning att dra en aning på smilbanden. Han gav sedan oss kursledare och de övriga deltagarna ett anförande på runt en kvart som var en helt hejdlöst, sanslöst och hysteriskt rolig bevisföring för att det går att tänka en ny tanke. Be mig för guds skull inte berätta vad han sade för det skulle enbart göra denna unika man orättvisa, men det som blev uppenbart för mig vid detta tillfälle är hur fantastiskt roligt och inspirerande det kan vara att arbeta tillsammans med kreativa och innovativa människor. Även om jag aldrig i mina ljuvaste drömmar tror att jag skulle kunna uppnå denna persons tankekreativitet så tror jag att människor tillsammans kan hjälpas åt att skapa ett klimat av kreativitet där nya idéer och förslag får en möjlighet att både födas och slå blom.

Detta är något som inte är helt enkelt eftersom det är en smal gräns mellan att skapa ett tillåtande klimat där människor är fria att komma med nya idéer och att ha ett alltför grovmaskigt nät som tillåter alltför många nya idéer och förslag, även de som är direkt olämpliga. Tyvärr så är det inte ovanligt att man förlägger verksamheten i trygghetszonens centrum, så långt som möjligt ifrån detta grovmaskiga nät, för att absolut inte riskera att några felaktiga beslut fattas eller olämpliga arbetsformer utvecklas. Ett alltför stort distanshållande till nya idéer leder i regel också till en sämre anpassningsförmåga och utveckling, vilket antagligen är väl så menligt för verksamheten som införsel av nya metoder som inte håller måttet. Därför så är det viktigt att hitta ett sätt att balansera och styra inflödet av nya tips och idéer samt att hitta ett sätt att kvalitetssäkra dessa innan de tillämpas.

En faktor som påverkar graden av nya idéer och förslag är det kommunikationsklimat som råder bland människor i gruppen och i organisationen. Burn (2004) särskiljer två övergripande kommunikationsklimat. Dessa är stödjande/samarbetsinriktat klimat och konkurrens-/försvarsinriktat klimat. Ett stödjande/samarbetsinriktat klimat kännetecknas av att individer känner sig fria att kommunicera helt öppet och ärligt med varandra och att kommunikationen är riktad mot gruppens arbete. I ett konkurrens-/försvarsinriktad klimat så råder det å andra sidan en brist på tillit och förtroende mellan individerna och kommunikationen är väldigt konkurrensinriktad med syfte att värna om sitt eget välbehag och sina egna önskemål. I ett sådant klimat är det lätt att se att man ogärna kommer med nya idéer, dels för att inte riskera att bli nedtryckt då man kommer med en dålig idé och dels för att inte någon annan ska kunna knycka ens idé. I ett stödjande klimat känner sig individerna både trygga och motiverade att dela med sig av sina tankar och idéer. Gibb (1961) identifierade sex kategorier av beteenden i en grupp som påverkar huruvida kommunikationsklimatet blir stödjande/samarbetsinriktat eller konkurrens-/försvarsinriktat:

1. Värderande vs Beskrivande – I en konkurrens-/försvarsinriktad grupp tenderar man att visa negativa reaktioner på idéer man inte gillar både verbalt och med kroppsspråk som får den som kom med idén att känna sig kritiserad vilket skapar en vilja till försvar. I en stödjande grupp bedöms idéer mer neutralt och objektivt.
2. Kontroll vs Problemorienterat – I det konkurrens-/försvarsinriktade klimatet försöker enskilda gruppmedlemmar att ta kontroll över de övriga genom att manipulera, tvinga och hota. I ett stödjande/samarbetsinriktat klimat å andra sidan försöker inte enskilda individer att tvinga på de övriga sin egen vilja eller åsikt utan fokus är på att samarbeta för att lösa de problem som föreligger.
3. Strategiskt vs Spontant – När klimatet på en organisation präglas av konkurrens och försvar så blir det naturligt att man håller sig på sin vakt för att inte tappa ansiktet eller kontrollen gentemot andra. I ett stödjande klimat råder en större spontanitet, där medlemmar utan risk för att bli utnyttjade eller nedtryckta spontant kommer med idéer och förslag, samt delar med sig av sin kunskap utan prestige.
4. Neutralt vs Empatiskt – Då fokus ligger på att försvara sina egna intressen så medföljer också ett beteende präglat av att man förhåller sig neutral, ointresserad, distanserad och kylig gentemot medarbetarna och mot arbetsuppgifterna. När fokus å andra sidan är på att samarbeta och stödja så ger man varandra uppmärksamhet och tid samt visar varandra intresse och empati.
5. Överlägsenhet vs Jämlikhet – I ett konkurrens-/försvarsinriktad klimat söker människor regelbundet formella och informella bevis på status och makt. Där missbrukas maktpositioner till att demonstrera vem som bestämmer. Ifall stöd och samarbete råder å andra sidan så behandlas man lika och värdigt oavsett position. Där sätter man sig inte på någon annan bara för att man råkar vara denna persons chef och där försöker man regelbundet göra människor delaktiga i verksamheten.
6. Orubbligt vs Tillfälligt – Eftersom människor i en konkurrens och försvarsinriktad miljö ständigt strävar efter att ha goda positioner jämfört med andra och hävda sin rätt och sina egna intressen så innebär det att människor tenderar att hålla benhårt fast vid de åsikter och idéer de fört fram. Detta för att indikera en orubblig säkerhet om att de har rätt och andra har fel. I en miljö där människor samarbetar och stödjer varandra betraktar man inte sina egna förslag som allmängiltiga sanningar som ska försvaras med blodspillan om så krävs. Där ser man idéer och förslag som tillfälliga och provisoriska och där är man beredd att ändra på sig då andra har bättre idéer eller då andra påvisar brister i de förslag man fört fram.

En annan skillnad mellan dessa typer av kommunikationsklimat är att individer i ett stödjande och samarbetspräglat klimat använder en högre grad av bekräftande responser på andras beteenden medan individer i ett konkurrens-/försvarsinriktat klimat använder sig av obekräftande responser (Sieberg & Larson, 1971). Bekräftande responser är stödjande och uppmuntrar människor till att dela med sig av sina idéer. Exempel som Sieberg m fl. (1971) ger på dylika responser är:

• Direkt erkännande på att man hört vad någon sagt, exempelvis ”Det låter intressant, det måste verkligen tas upp på styrelsemötet”.
• Bygga på information från någon annan såsom exempelvis ”Jag skulle vilja lägga till en sak till det som Kajsa sa, som ytterligare bekräftar detta behov”.
• Stödjande responser såsom exempelvis ”Jag kan förstå varför detta är så viktigt för dig”.
• Klargörande responser, till exempel ”Kan du berätta lite mer om det, förstår inte riktigt hur de sakerna hänger ihop”.
• Uttryckande av positiva känslor/attityder gentemot andra människors förslag och idéer, exempelvis ”Jag finner ditt förslag väldigt tilltalande”.

Obekräftande responser, som kännetecknar ett konkurrens-/försvarsinriktat klimat, å andra sidan bidrar till att människor känner sig utstötta och osedda. Sieberg m fl. (1971) ger följande exempel på sådana responser:

• Ignorerande, vilket innebär att man helt enkelt varken med ord eller handling bekräftar vad någon sagt, vilket är ett slags osynliggörande.
• Avbrytande respons som går ut på att avbryta och inte låta andra tala till punkt.
• Irrelevant respons vilket betyder att man som en respons på vad någon säger börjar prata om något helt oväsentligt, exempelvis att då någon berättar om något säga ”Mmm, har du förresten hört att jag bytt bil”.
• Byta spår, vilket innebär att man ger ett snabbt bekräftande på det som sagts men genast styr inriktningen åt ett annat håll, såsom exempelvis ”Ja, men nu måste vi prata om försäljningssiffrorna….”.
  

Det är lätt att se att bekräftande respektive obekräftande responser får helt olika betydelse för en grupps samarbetsförmåga och effektivitet. Studier har också visat att stödjande och samarbetsinriktade kommunikationsklimat har en rad fördelar framför ett kommunikationsklimat som är konkurrens-/försvarsinriktat. Inte minst den faktiska prestationen (produktivitet, ansträngning, uthållighet, koordination av insatser etc.) har visat sig vara bättre i stödjande/samarbetande grupper än grupper där man konkurrerar med varandra (Podsakoff, Ahearne, & MacKenzie, 1997; Tyler & Blader, 2000). Vidare fann Johnson & Johnson (2000) att ett stödjande kommunikationsklimat ledde till ökad sammanhållning och ökad produktivitet medan Anderson & Martin (1999) fann att människor kände en större tillfredsställelse att tillhöra grupper med sådant klimat jämfört med att tillhöra grupper vars kommunikation präglas av konkurrens och försvar.

Burn (2004) ger förslag på nio åtgärder för att förbättra klimatet i en grupp, i riktning mot samarbete och stöd:

1. Undvik att använda bedömande ord såsom dumt, osmart, värdelöst, ogenomtänkt och meningslöst om andra människors idéer och förslag.
2. Insistera inte på att ditt förslag eller din idé är den enda rätta utan visa dig villig att ta in och överväga andras alternativ.
3. Försök inte att kontrollera och manipulera andra för att få din vilja igenom utan agera öppet och ärligt i gruppen.
4. Delta i gruppen så att individerna inte känner sig åsidosatta och utanför.
5. Bekräfta andra genom att bygga på deras idéer, be om förtydliganden, och visa förståelse och stöd. Visa att du vill höra vad de har att säga.
6. Undvik obekräftande responser såsom att ändra samtalsämne, ignorera, och det mesta som inleds med ”Ja, men….”.
7. Avbryt inte andra, och om du kommer på dig själv med att göra det be genast om ursäkt för detta genom att säga något i stil med ”Förlåt, jag avbröt dig, fortsätt”.
8. Om du känner att du blir försvarsbenägen gentemot någon eller några andra som en följd av vad de säger eller gör, fundera över vad som får dig att känna så. Berätta sedan för personen/personerna om dina känslor och vad som får dig att känna så. Detta är att ge feedback med ens egna känslor, något som tidigare beskrivits i detta kapitel.
9. Om du märker att andra agerar på ett försvarsinriktat sätt, berätta om det och tala om hur du vill ha det och om fördelarna med att ha ett stödjande och samarbetsinriktat klimat i stället. Ge konkreta exempel på hur du vill ha det för att det ska bli tydligt för andra vad du menar.

När det gäller den sista punkten, glöm inte bort att vara en förebild och låta ord vara lika med handling. Om du vill att andra ska agera på ett visst sätt så måste du själv gå i bräschen och vara ett föredöme för detta beteende så att du sparkar konkurrens- och försvarsbeteenden ut genom bakdörren och släpper in samarbete och stöd genom huvudentrén.

Stefan Söderfjäll