Ge stöd som motsvarar de krav du ställer

En del av ledarrollen handlar om att ställa krav eller, för att uttrycka sig en aning mindre auktoritärt, att få medarbetare att förstå och acceptera vad de förväntas att göra, i vilken utsträckning, med vilken kvalitet och inom vilken tid. Detta är oerhört viktigt. Medarbetare som inte känner till vad som förväntas av dem har inget ramverk att hänga upp sina prestationer på, vilket gör att de får svårt att veta hur väl de presterat och om deras prestationer duger. Eftersom människor har ett grundläggande behov av att känna sig kompetent så innebär otydligt formulerade eller obefintliga förväntningar på en person att man därmed också ger personen sämre förutsättningar för att nära detta viktiga behov. Kompetens är dock endast ett av de tre behov som är nödvändiga för utveckling av en autonom motivation. Att lägga ett alltför ensidigt fokus på att tydliggöra krav och förväntningar riskerar därmed att skjuta vid sidan av målet när det gäller att samtidigt nära de övriga två behoven av autonomi och samhörighet. För att främja det förstnämnda av dessa två behov så bör kravställan alltid kommuniceras på ett autonomifrämjande sätt (se exempelvis Stone, Deci & Ryan, 2009). Detta behandlar jag ingående i ett senare inlägg, och sammanfattar här endast i några korta punkter: 

• Förse personen med valmöjligheter
• Förklara syftet med varför det är viktigt att personen gör som förväntat
• Undvik att använda ett kontrollerande språk (t ex ”du måste”, ”du får inte”, ”jag kräver” etc.)
• Lyssna tålmodigt, utan att gå i försvar, på personens reaktion då krav/förväntningar förmedlas 

När det gäller behovet av samhörighet så handlar det om att vara lika noggrann med att backa upp och stödja den person man ställt krav på som på att ställa kraven i första läget. Ju högre krav man har ställt, desto större bör stödinsatsen vara och vice versa. Att ställa krav utan att ge tillbörligt stöd är möjligen att rekommendera för den chef/ledare som har en sadistisk ådra och som finner ett stort nöje i att sitta på läktaren och betrakta när medarbetarna steg för steg dukar under av stress (se exempelvis Viswesvaran, Sanchez, & Fisher, 1999 för en meta-analys).

Önskar man däremot ha trygga, harmoniska och välmående medarbetare som orkar och vill prestera över lång tid så är det av yttersta vikt att balansera krav med fyra former av stöd (West, 2012). Den första formen av stöd är emotionellt stöd. Detta innebär, som namnet antyder, att visa att man är villig att lyssna på och dela de känslomässiga upplevelser som medarbetarna bär på. Det kan vara att erbjuda en axel att gråta ut mot, att visa omtanke och sympati, att ge uppmuntrande kommentarer och att verkligen ta sig tid till att lyssna utan att döma. Detta ska inte likställas med att man ska iklä sig rollen som medarbetarnas psykoterapeut. Ibland kan de bära på problem som ligger utanför en ledares ansvarsområde och kompetens att hantera, och det stöd man kan visa i sådana situationer är att hjälpa dem att få det professionella stöd och handledning som de behöver. I de allra flesta fall så är de problem och känslor som medarbetarna bär på inte av den karaktären att de är i behov av professionell hjälp, utan ledarens lyhördhet inför och bemötande (ta sig tid, lyssna, uppmuntra etc.) är fullt tillräckligt. Denna form av stöd stärker såväl relationen mellan ledare och medarbetare, samtidigt som den bidrar till att sänka medarbetarnas stressnivå. Två flugor i en smäll med andra ord.

Den andra formen av stöd är det som kallas för informativt stöd och som handlar om att mer praktiskt hjälpa andra i form av att ge dem den information och kunskap, och de resurser som de behöver för att kunna utföra sina arbetsuppgifter. Att till exempel ta för vana att regelbundet besöka medarbetarna och fråga upp hur det går för dem, och om det är något de behöver hjälp med är ett sätt att stödja på detta sätt. Detta kan ske antingen genom att ledaren själv förser dem med den information de behöver direkt (givet att han/hon sitter inne på den), eller genom att hjälpa dem att själva hitta rätt på den information som de behöver.

Nästa typ av stöd är det instrumentella stödet vilket i stort sett kan översättas till att ge en hjälpande hand då det behövs. Detta kräver att man kliver ner från sin chefspiedestal och att man inte ser sig själv som förmer än sina medarbetare. Även om det vore orimligt att ständigt utföra medarbetarnas arbetsuppgifter så uppstår situationer då och då där en ledare kan vara dem behjälpliga. Det kan till exempel vara då de går någon person kort på grund av sjukdomar, i perioder av onormalt hög arbetsbelastning, eller vid de tillfällen som medarbetare behöver få ta del av utbildning utanför arbetsplatsen. Att då och då stödja medarbetare instrumentellt på detta sätt är mycket förtroendeingivande och förebildsskapande.

Den fjärde och sista formen av support som en ledare kan ge åt sina medarbetare är det handledande eller coachande stödet. Detta innebär att hjälpa en eller flera andra att själva finna svar och lösningar på sina frågor snarare än att omedelbart kliva in och lösa problemet åt dem. Detta är ett svårare förhållningssätt än de tidigare nämnda, och kan kräva träning och utbildning. En praktisk metod, som börjar få en växande vetenskaplig evidensbas, är att tillämpa ett lösningsfokuserat förhållningssätt. Det är inte inom utrymmet för detta blogginlägg att ge denna metod rättvisa men se exempelvis De Jong & Berg (2002) eller besök den alldeles utmärkta hemsidan solutionfocusedchange.blogspot.se för utförliga genomgångar av denna samtals-/coachingmetodik. 

Referenser

De Jong, P., & Berg, I. K. (2002). Interviewing for Solutions (2nd ed.). CA, US: Brooks/Cole.

Stone, D., Deci, E., & Ryan, R. (2009). Beyond talk: Creating autonomous motivation through self-determination theory. Journal of General Management, 34, 75–91. 

Viswesvaran, C., Sanchez, J. I., & Fisher, J. (1999). The Role of Social Support in the Process of Work Stress: A Meta-Analysis. Journal of Vocational Behavior, 54, 314–334. 

West, M. A. (2012). Effective Teamwork: Practical Lessons from Organizational Research, 3:e utg. (s. 172-187). BPS Blackwell: London.

http://solutionfocusedchange.blogspot.se/

Stefan Söderfjäll