Bränt barn skyr elden även om det får höra att den har slocknat

Säg mig den företagsledare eller högre chef/ledare inom i stort sett vilken verksamhet som helst som inte skulle önska sig medarbetare som tog ännu större ansvar för att få arbetsuppgifter utförda och som självmant kontinuerligt identifierade och implementerade smartare och bättre tillvägagångssätt att genomföra dessa uppgifter med bättre kvalitet, i större kvantitet och/eller inom kortare tid. För att detta ska ha någon som helst möjlighet att omvandlas från önskemål till faktisk verklighet så är en fundamentalt viktig förutsättning att medarbetarna får sina behov av kompetens, samhörighet och autonomi tillfredsställda.

Den som inte känner sig duktig och kompetent håller sig helst i trygghetszonen hellre än att ge sig ut på hal is och testa nya tillvägagångssätt som riskerar att misslyckas. Den som känner sig otrygg i relationen till sin chef och sina medarbetare likaså, då ett misslyckande lätt kan upplevas som ännu ett steg tillbaka i relationsbyggandet. Det kanske enskilt viktigaste behovet att tillfredsställa om man önskar kreativa, initiativrika och ansvarstagande medarbetare är dock det sistnämnda, behovet av autonomi. Den som ska vädra tankar och idéer om förbättringsområden och/eller självmant genomföra potentiella (men sällan helt garanterade) förbättringar, måste känna att det finns ett utrymme och en befogenhet att göra detta, något som långt ifrån alltid är fallet.

Denna frihet och öppenhet till att ta egna initiativ till förbättringar innebär dels att den förordas och efterfrågas av chefer och ledare i organisationen. Om medarbetarna ständigt och jämt får höra vad de inte får göra och vilka fel de inte får begå så har man som ledare på förhand bitit sig själv i svansen (Stone, Deci & Ryan, 2009). Detta upplever jag dock inte är det största problemet. Snarare så vädjas det vitt och brett om hur viktigt man tycker det är med medarbetare som identifierar fel och avvikelser och söker ständiga förbättringar. Ta bara alla de Lean-projekt som implementeras i allehanda organisationer med den entusiastiska förhoppningen om att dessa nu kommer att lösa all världens problem med underpresterande medarbetare. Detta till trots så fortsätter medarbetarna många gånger att välja det passiva och säkra tillvägagångssättet och att göra som man alltid har gjort. Eftersom vi någonstans får utgå ifrån att de allra flesta medarbetare både är väl medvetna om möjliga förbättringsområden i sitt arbete och tycker att det är mer stimulerande att utveckla bättre arbetsmetoder än att fortsätta göra sådant som man vet skulle kunna göras bättre så borde ju chefers uttalade godkännande att också göra detta tas emot med öppen famn.

Anledningen är att det som chefer och ledare kommunicerar i ord väger avsevärt mycket lättare än det som de kommunicerar i handling (Söderfjäll, 2007). Bränt barn skyr elden, som man brukar säga, och det ordspråket lämpar sig väl för att förstå varför medarbetare fortsätter att blunda för förbättringsområden. Att lyfta på något som kan bli bättre innebär också att säga att det just för tillfället inte fungerar så bra som det skulle kunna göra. Det är detsamma som att ifrågasätta och kanske rentav kritisera ett befintligt tillvägagångssätt. Tro det eller ej, men en av de företeelser som medarbetare ofta ser förbättringspotential i är i deras chefers beteende och i de beslut som dessa fattar. Om en medarbetare identifierar ett problem eller förbättringsområde som helt eller delvis uppkommit som en följd av ett beslut fattat av ens chef (eller än värre av en chef högre upp i organisationen) så finns naturligtvis risken att nämnd chef uppfattar det som personlig kritik. Om förbättringsområdet dessutom råkar vara chefens faktiska beteende så är risken ännu större.

Detta skulle naturligtvis inte vara något som helst problem om alla chefer i en organisation under många år välkomnat, uppmuntrat och kanske rentav belönat de medarbetare som vågat lyfta på dessa potentiellt heta potatisar. Så ser dock verkligheten många gånger inte ut. Många medarbetare har erfarenheter av att vid något tillfälle ha blivit bestraffade, utstötta och kraftfullt kritiserade av en chef då de framfört synpunkter på förbättringsområden, alternativt själv fattat ett beslut som inte fallit väl ut. Har man inte själv råkat ut för det så har man säkerligen någon kollega som drabbats, och den som en gång fått stå med rumpan bar i skammens vrå aktar sig noga för att göra något som förpassar en dithän på nytt.

Detta kanske låter som en uppdiktad historia hämtad från förhistoriska skrifter men så är inte fallet. På Dagens Nyheters debattsida publicerades för bara några dagar sedan en artikel författad av Lena Nitz, ordförande i Polisförbundet, med titeln ”Poliser vågar inte kritisera av rädsla för repressalier” (Nitz, 2012). Debattartikeln, och dess titel, utgår från en medlemsundersökning som Polisförbundet nyligen utfört och som visar att sex av tio poliser av rädsla för repressalier i form av sämre karriärmöjligheter, utfrysning, omplacering och mindre gynnsam löneutveckling låter bli att framföra kritik och ifrågasättande av den egna verksamheten.

Min uppfattning är att Polisen på inget sätt är ensam om att hysa medarbetare som håller igen med ifrågasättanden. Jag träffar regelbundet chefer och medarbetare i alla slags organisationer som har massor av idéer på hur de skulle kunna göra ett bättre arbete och hör dem ofta komma med påståenden i stil med: ”Det borde framföras, men då vet man aldrig hur han reagerar”, ”Ska man kunna klättra i den här organisationen så gäller det att spela med” och ”Henne ifrågasätter man bara inte…i alla fall inte jag”.

Nästan, men inte fullt, lika illa som att bemöta ifrågasättanden med hot och bestraffningar är att låta dem gå in genom ena örat och ut genom det andra utan någon som helst bearbetning av dess innehåll då de passerar materian på insidan av vårt skallben. Detta kan dessutom ske med ett påklistrat leende och någon framtvingad kommentar som i stunden kan ge budbäraren av idén eller synpunkten hopp om förbättring och utveckling, till exempel: ”Vi får se vad vi kan göra åt detta”, ”Bara det lugnar ner sig lite så ska jag försöka ta tag i det” eller ”Det ligger i röret”. När dessa små vinkar av hopp så ersätts av insikten om att inget kommer att hända mattas viljan att föra upp nya idéer och synpunkter av lika snabbt som leendet hos den självsäkre kavaljeren på dansbanan som just blivit nekad en svängom.

Kontentan ur detta resonemang är således att se till att man inte stannar vid att enbart med ord förmedla hur mycket man välkomnar ett proaktivt, kreativt och ifrågasättande agerande från medarbetarna. Visa också i handling att det ligger någonting bakom dessa ord, till exempel genom att: 

• Tacka genuint för de synpunkter som förs fram, även de som direkt eller indirekt är en kritik gentemot dig
• Förändra det du kan förändra i ditt beteende som en följd av den eventuella feedback du fått, och var öppen och ärlig med vad du har svårt att ändra på och varför du har svårt att göra det
• Avsätt tid från ordinarie arbetstid för medarbetarna att generera nya idéer och hitta kreativa lösningar på problem
• Ge medarbetarna mandat och befogenheter att själva genomföra förändringar – om utfallet inte blir det önskade, visa dem innerlig uppskattning för att de tog initiativ och fråga dem om vilka lärdomar de gjorde av detta
• I den utsträckning du har möjlighet, ge medarbetarna resurser (tid, pengar, personal etc.) för att kunna utveckla och testa nya metoder, tekniker etc.
• Om du tidigare haft för vana att hota och bestraffa, samla alla medarbetare och be genuint om förlåtelse för detta och för vad det kan tänkas ha gjort med deras vilja att engagera sig i utvecklingen av verksamheten. Fråga därefter om du kan få en ny chans!

Referens

Nitz, L. (2012). Poliser vågar inte kritisera av rädsla för repressalier. Dagens Nyheter, 9:e september 2012.

Stone, D., Deci, E., & Ryan, R. (2009). Beyond talk: Creating autonomous motivation through self-determination theory. Journal of General Management, 34, 75–91. 

Söderfjäll, S. (2007). Ledarskapets 5 utmaningar. Umeå: Ledarskapscentrum

Stefan Söderfjäll