Äpplen och päron må vara olika, men de är båda frukter!

Föreställ dig att du har att välja mellan två i stort sett identiska jobberbjudanden från två olika företag. Oavsett vilket val du gör så kommer du att få arbeta med samma typ av arbetsuppgifter. De bägge företagen är ungefär lika stora, har i stort sett samma verksamhetsprofil, och ligger i samma stad. Lönen är på öret densamma och karriär- och utvecklingsmöjligheterna inom de båda företagen är snarlika. Det är med andra ord hugget som stucket vad du ska välja, och du är på god väg att låta slumpen få avgöra det hela när du, via omvägar, får nys om en smärre skillnad de två alternativen emellan. Dina framtida kollegor. I det första företaget så visar det sig att majoriteten av företagets medarbetare har studerat på samma universitet som du själv, medan det i det andra företaget i stort sett inte är någon som har gjort detta. Jag är måhända helt fel ute, men min gissning är att du (om du inte tryckt in allt för många lik in i garderoben under studenttiden) känner en dragning åt det förstnämnda företaget.

Anledningen är att gemensamma nämnare med andra människor, oavsett om man så bara delar färgen på strumporna, har lika lortiga kalsonger eller har samma första bokstav i efternamnet, skapar en omedelbar känsla av samhörighet. Genom att ha något som förenar så finns det åtminstone någon (om än liten) grogrund att forma en framtida relation kring. Därför är vår radar ständigt inställd på att eftersöka gemensamma nämnare hos människor i vår omgivning. Se bara vad som händer om du buntar ihop en grupp individer som inte känner varandra sedan tidigare. Låt dem hållas en stund, och ganska snart ska du få se att tydliga grupperingar har bildats där de med blåa scarfar i större utsträckning umgås med andra av samma sort, medan de gulscarfade håller sig till sina gelikar (se Diehl, 1990 för en översikt av forskning på detta fenomen).

Detta är något som kan vara problematiskt och riskfyllt, då det leder till favorisering av ens egen grupp ackompanjerat av en ökad fördomsfullhet och negativ inställning till de grupper man inte tillhör. Om det uppstår spänningar mellan grupper inom en organisation så är det naturligtvis inte bra, då väldigt få organisationer mår bra av att ha medarbetare som lägger mer krut på att underminera varandra, för egen individs eller grupps vinning, än på att samarbeta för att göra det bästa möjliga för helheten. Det är därför viktigt att försöka skapa och identifiera gemensamma nämnare mellan alla medarbetare och grupper inom en organisation. I sin enklaste, och ytligaste, form så kan man göra detta genom att skapa yttre attribut som förenar alla individer som ingår i en organisation. Det kan till exempel vara i form av gemensam klädsel (t ex uniform), visitkort som ser likadana ut för alla, tjänstebilar med företagslogga, begrepp och uttryck som är unika för den givna organisationen, kick-offs och events, internutbildningar etc. Att göra saker tillsammans, och att ha yttre attribut som är gemensamma främjar känslan av att man tillhör samma sociala enhet.

Att bara förlita sig på yttre attribut är dock inte tillräckligt, då dessa säger tämligen lite om vad som förenar människor på insidan. Jag är en aning trött på begreppet värdegrund (även om jag skrivit en hel del om detta tidigare; se exempelvis Söderfjäll, 2007). Egentligen inte på företeelsen i sig, utan snarare på den bristfälliga tillämpning av nämnda företeelse som jag tvingats bevittna i allehanda organisationer genom åren. Men i grund och botten är en värdegrund något som kan vara just det som förenar människor på insidan. En värdering är en grundläggande uppfattning om vad som är rätt och fel, vad som är eftersträvansvärt och vad som är bra respektive mindre bra. Kort sagt, vad som är av värde (Rokeach, 1973).

Även om begreppet värdegrund misshandlats och missbrukats genom åren, så har ledarskapsforskningen konsekvent visat att de allra bästa ledarna har det gemensamt att de lyckas få medarbetarna att enas och sluta an kring en gemensam uppsättning av ideal eller värderingar (Söderfjäll, 2007). Dessa ideal kan vara inriktade på nutid och ha att göra med hur man önskar agera i nuet och vad man tycker är rätt förhållningssätt i de situationer man hamnar i. Till exempel så kanske man kan ha en värdering om att det är viktigt att vara ödmjuk och respektfull gentemot andra människor, eller att vara noggrann och alltid försöka göra sitt bästa.

Värderingar kan också ha ett fokus på framtiden, och bildar då grundfundamentet i en önskvärd framtidsvision. Till exempel så skulle ett framtidsideal kunna vara att bidra till ett samhälle där alla människor kan känna sig trygga när de tar en promenad genom staden nattetid, att skapa ett högkvalitativt kunskapscentrum för allt som har med ledarskap att göra (hmmm….var kan den visionen ha sitt ursprung månntro) eller att skapa en arbetsplats där människor känner att de fortsätter att utvecklas och vill vara kvar på.

Oavsett tempus (nutid och framtid) så anger värderingar något som är önskvärt och eftersträvansvärt, och precis som med yttre attribut så kan, och bör, man identifiera och/eller skapa gemensamma uppfattningar om vad som är idealen i en given organisation. Förutom att gemensamma uppfattningar om vad som är önskvärt och icke önskvärt helt naturligt gör kommunikation, resursfördelning och koordinering av insatser enklare och smidigare (Meglino och Ravlin, 1989) så medför detta i sin tur att konflikter (som i sig allt som oftast har en negativ inverkan på samhörighetsbehovet) blir mindre vanligt förekommande, och att känslor och attityder gentemot våra medarbetare blir mer positiva (vi tycker helt enkelt mer om människor som tycker som oss själva).

Kontentan ur detta resonemang är att en ledare kan främja sitt eget och andras samhörighetsbehov genom att avsätta tid åt att samtala med andra om ideala värderingar och visioner. I denna process är det såklart viktigt att öronen används i minst lika stor, och helst större, utsträckning än munnen. Här följer en kortfattad ”att-göra” lista, i icke prioriterad ordning, avseende formandet av gemensamma visioner och värdegrunder (önskas en mer genomgående beskrivning rekommenderas Söderfjäll, 2007): 

• Införskaffa bomullstops - vaxproppar utgör fysiska hinder för de ljudvågor, åstadkomna av dina medarbetares värdegrundsvada, som behöver få fri lejd genom din hörselgång. 

• Avsätt tid av ordinarie arbetstid – jag lovar, om du vill att medarbetarna ska jobba över med att prata om värderingar så har du placerat dig själv i en hyfsat brant uppförsbacke redan från start. 

• Köp in obegränsat med mat och dryck – testa själv vad ett rejält blodsockerfall gör med viljan att tålmodigt reflektera över grundläggande ideal. 

• OBS VIKTIGT! Se till att förstå före du försöker göra dig själv förstådd – lyssna med intentionen att verkligen förstå och inte med att svara/bemöta. 

• Krångla inte till det så förbaskat, fråga kort och gott: ”Vad är viktigt för dig/er för att du/ni ska trivas, känna motivation och kunna göra ett bra jobb?” 

• Sök gemensamma nämnare i medarbetarnas svar på ovanstående fråga – det brukar vara betydlig enklare än vad man kan tro. 

• Agera BESINNINGSLÖST för att tillmötesgå dessa gemensamma önskemål.

Referenser

Diehl, M. (1990). The minimal group paradigm: Theoretical explanations and empirical findings. European Review of Social Psychology, 1, 263-292.

Meglino, B. M., & Ravlin, E. C. (1989). Individual values in organizations: concepts, controversies, and research. Journal of Management, 24, 351-389.

Rokeach, M. (1973). The Nature of Human Values. New York: The Free Press.

Söderfjäll, S. (2007). Ledarskapets 5 utmaningar. Ledarskapscentrum: Umeå, SE.

Stefan Söderfjäll